中央財經(jīng)大學2012考研管理學模擬題3_跨考網(wǎng)

　　6、在以下幾項管理業(yè)務(wù)中，哪一項該由企業(yè)總經(jīng)理親自處理和拍板?

　　A、 關(guān)于公司各部門辦公電腦的分配方案

　　B、 對一位客戶投訴的例行處理

　　C、 對一家主要競爭對手突然在大幅度削價時作出反應(yīng)

　　D、對一位公司內(nèi)部違紀職工按規(guī)章進行處理

　　7、管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對企業(yè)的長期發(fā)展來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是：

　　A、會打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性

　　B、不利于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定

　　C、不利于對選聘對象的全面了解

　　D、會引起同事不滿并造成近親繁殖。

　　8、企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是：

　　A、 設(shè)法消除

　　B、 嚴加管制

　　C、 善加引導

　　D、 積極鼓勵

　　9、企業(yè)組織中管理干部的管理幅度，是指他(或她)：

　　A、 直接管理的下屬數(shù)量

　　B、 所管理的部門(機構(gòu)、單位)數(shù)量

　　C、 所管理的全部下屬數(shù)量

　　D、 B和C

　　10、用工作輪換來培訓管理人員的好處是：

　　A、 使受訓者了解企業(yè)中部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容和所需技能，并熟悉各部門的人員，建立起良好的人際關(guān)系

　　B、 了解企業(yè)管理與運行的全貌及各部門在整體中的作用和彼此的協(xié)同關(guān)系

　　C、 培養(yǎng)出管理人員的協(xié)作精神與全局觀念

　　D、 以上三者都是

　　11、某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對他們進行培訓，你認為，這種培訓的重點應(yīng)放在：

　　A、 總結(jié)他們在基層工作的經(jīng)驗教訓

　　B、 熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎懲制度

　　C、 促進他們重新認識管理職能的重點所在

　　D、 幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變

　　12、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是

　　A、 生理和自尊的需要

　　B、 生理、安全和自我實現(xiàn)的需要

　　C、 生理、安全和社交的需要

　　D、 安全和自我實現(xiàn)的需要

　　13、根據(jù)領(lǐng)導生命周期理論，參與型領(lǐng)導方式適用于：

　　A、 高工作一低關(guān)系的情況

　　B、 高工作一高關(guān)系的情況

　　C、 低工作一低關(guān)系的情況

　　D、 低工作一高關(guān)系的情況

　　14、中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明

　　A、 雙因素理論在中國不怎么適用

　　B、 保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的

　　C、 防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責任

　　D、 將獎金設(shè)計成為激勵因素本身就是錯誤的

　　15、你的部門因預(yù)算的限制，有必要進行整編。你請了本部門中一位經(jīng)驗豐富的人負責這項工作。他在你部門的每個領(lǐng)域都干過，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對這種任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時，你應(yīng)當采取哪種領(lǐng)導方式?

　　A、 高任務(wù)、高關(guān)系

　　B、 高任務(wù)、低關(guān)系

　　C、 低任務(wù)、高關(guān)系

　　D、 低任務(wù)、低關(guān)系

　　16、進行控制時，首先要不得建立標準。關(guān)于建立標準，下列說法哪一種有問題?

　　A、 標準應(yīng)該是越高越好

　　B、 標準應(yīng)考慮實施成本

　　C、 標準應(yīng)考慮實際問題

　　D、 標準應(yīng)考慮顧客需求

　　17、某企業(yè)到了2月底，發(fā)現(xiàn)甲產(chǎn)品一季度計劃才完成50%，邊采取日夜輪班來平衡實際與計劃的偏差：發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品供大于求，價格下降，這時候決定立即減少或停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。這些措施：

　　A、均屬于負饋控制

　　B、均屬于正饋控制

　　C、前者屬于正饋控制，后者屬于負饋控制

　　D、前者屬于負饋控制，后者屬于正饋控制

　　18、下列哪位管理學者被稱為科學管理之父?()

　　A、西蒙

　　B、德魯克

　　C、泰羅

　　D、法約爾

　　19、較多管理層次容易造成組織內(nèi)信息傳遞的()

　　A、增加

　　B、減少

　　C、不變

　　D、失真

　　20、事業(yè)部制的管理原則是()

　　A、分工合理、職責明確

　　B、獨立經(jīng)營、增強協(xié)作

　　C、職責明確、團結(jié)協(xié)作

　　D、集中政策、分散經(jīng)營

　　21、按照變革方案的形成，變革可以分為()三種。

　　A、量變式、分段發(fā)展式和質(zhì)變式

　　B、正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式

　　C、強制式、民主式和參與式

　　D、自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式

　　22、某企業(yè)對生產(chǎn)車間的通風條件進行了改善，這項改善大大降低了車間中的有害氣體，這是為了更好的滿足職工的()

　　A、生理的需要

　　B、安全的需要

　　C、感情的需要

　　D、自我實現(xiàn)的需要

　　23、下列說法不正確的是()

　　A、雙向溝通比單向溝通需要更少時間

　　B、雙向溝通有更好的溝通效果

　　C、雙向溝通的噪音比單項溝通要大

　　D、有了反饋的溝通是雙向式溝通

　　24、下列哪項不屬于計劃的特點()

　　A、目的性

　　B、基礎(chǔ)性

　　C、前瞻性

　　D、應(yīng)變性

　　25、()是管理者自己不可控的時間，即用于響應(yīng)其他人提出的各種請求和要求，或處理各種意外事件的時間。

　　A、 可支配時間

　　B、響應(yīng)時間

　　C、自由時間

　　D、可控時間

　　三、簡答題(每小題10分，共50分)

　　1.簡述管理的科學性和藝術(shù)性。

　　2.比較社會責任兩種觀點的不同。

　　3.簡述時間管理的原則。

　　4.簡述矩陣制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點。

　　5.人力資源的概念及其特征。

　　四、論述題(每小題20分，共40分)

　　1.論述流程再造及其指導思想。

　　2.論述關(guān)于沖突的不同觀點，如何進行沖突管理。

　　五、案例分析題(案例一5分，每小題1分，案例二15分，共20分)

　　案例一：

　　陽貢公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)，業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學生，其余為高中學歷的操作人員，目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。

　　員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓，這批技術(shù)人員在培訓期間合法獲得了出國人員的學習補助金，但在回國后公司領(lǐng)導要求他們將補助金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導便找些人逐個反復談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人員當中沒有一個人按領(lǐng)導的意圖行事，這導致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導不得不承認這些人已形成一個非正式組織團體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達成一致的意見：任何人都不得擅自單獨將錢交回。他們中的每個人都嚴格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成的公司內(nèi)耗相當大，公司領(lǐng)導因為這批技術(shù)人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導對他們的看法，估計將來還會受到上級的刁難，因此也都不再一心一意準備在公司長期干下去。于是，陸續(xù)有人開始尋找機會，“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導特意安排兩個心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這個秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自已已經(jīng)上了“黑名單”，估計如果繼續(xù)留在公司，也不會有好結(jié)果，于是在后來都相繼辭職而去。

　　由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售，員工離開公司時，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來有一天被公司解雇時，還是“一無所有”，因此，這一制度并沒有達到預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。另外，公司強調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們感到在公司沒有希望，既然沒有更好的出路，因此工作起來情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎金制度方面，公司也一再進行調(diào)整，工資和獎金的結(jié)構(gòu)變得越來越復雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎金收入，而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過程中，真正受益的只有領(lǐng)導和個別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調(diào)整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。

　　公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識的系統(tǒng)學習，卻靠逢迎上級穩(wěn)居這一職位。他制訂的考勤制度只是針對一般員工，卻給了與他同級或在他上級的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎金的30%借機謀取私利，這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，普通員工對此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來對付這種嚴格的考勤制度，如不請假，找人代替打卡或有意制造加班機會等方法彌補損失。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。這位人事主管雖然自己沒有很高的學歷，但卻盲目推崇高學歷，本可以由本、?？飘厴I(yè)生做的工作由碩士、博士來干，而有些本、?？粕荒茏鲇懈咧袑W歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展情況，特別是近來整個行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟形勢的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和對策，但公司領(lǐng)導在這方面很少與員工溝通，更沒有做鼓動人心的動員工作，使得大家看不到公司的希望。結(jié)果導致士氣低下，人心渙散。

　　1、 陽貢公司員工不滿意是因為公司不能滿足他們的需要，從本案例中，員工最大的不滿足在于：()

　　A. 生理需要，安全需要，社交需要

　　B. 安全需要，社交需要，尊重需要

　　C. 社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)

　　D. 生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我實現(xiàn)

　　2、 陽貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是：()

　　A. 上級領(lǐng)導的高壓政策形成的逆反心理

　　B. 有人發(fā)起組織，一哄而起

　　C. 共同的利益與感情

　　D. 共同的興趣與愛好

　　3、 陽貢公司最缺乏的激勵方法是：()

　　A.目標激勵和強化激勵

　　B.強化激勵和支持性激勵

　　C.支持性激勵和領(lǐng)導行為激勵

　　D.領(lǐng)導行為激勵和強化激勵

　　4、根據(jù)管理方格圖理論，陽貢公司領(lǐng)導屬于：()

　　A.協(xié)作型

　　B.任務(wù)型

　　C.中間型

　　D.俱樂部型

　　5、按照領(lǐng)導生命周期理論，陽貢公司領(lǐng)導對待職工應(yīng)采?。?)

　　A.高工作，低關(guān)系

　　B.高工作，高關(guān)系

　　C.高關(guān)系，低工作

　　D.低工作，低關(guān)系

　　案例二：

　　A公司是一家處于西部地區(qū)的中外合資網(wǎng)站，成立于20世紀90年代末期，其時正值網(wǎng)絡(luò)行業(yè)高速發(fā)展時期。在當時，這家網(wǎng)站的規(guī)模屬于中下水平，資金實力較其他網(wǎng)站明顯偏弱，不可能為所需人才付出發(fā)達地區(qū)同等高水平的薪酬;同時由于處于內(nèi)陸地區(qū)，地域較為偏僻和閉塞，工作與生活條件遠不及沿海發(fā)達地區(qū)。以上兩方面原因?qū)е略摼W(wǎng)站在人才競爭領(lǐng)域明顯處于劣勢，本地人才嚴重不足，又難以吸引外地高手加盟，尤其在優(yōu)秀內(nèi)容編輯這一項上，該網(wǎng)站與競爭對手有很大差距。在網(wǎng)站投資建成幾年內(nèi)，網(wǎng)站的深刻度、創(chuàng)新度、吸引力方面都差強人意。2005年，網(wǎng)站引入一名新的內(nèi)容部門負責人Z先生，他為激勵員工獨創(chuàng)了“明星激勵法”，情況發(fā)生了改變。這一激勵法是這樣操作的：一方面，為調(diào)動眾編輯的創(chuàng)造力和工作激情，同時使其得到有效的業(yè)務(wù)鍛煉，Z先生為每位編輯“量身定做”地選擇了一位或幾位業(yè)界有名的“明星”，先通過各種方法向編輯們傳達有關(guān)“明星”的名氣、聲譽、身價、收入、生活方式等信息，使編輯對他們產(chǎn)生向往心理，然后Z先生本人和編輯一起，研究“明星”的成長歷程，分析、討論該“明星”在寫作、編輯和其他方面的風格、長處、短處，并且用心理暗示、創(chuàng)造條件讓編輯于這些“明星”認識、對話、商討問題等方式，讓員工明白，這些“明星”不是天生的，也是普通的編輯、記者鍛煉成長起來的，只要自己努力，也一定能夠成為業(yè)界“名人”。另一方面，在公司的制度、工作安排上，為編輯創(chuàng)造成名的條件，例如設(shè)立以編輯個人名字命名的欄目，盡可能安排他們在各種“出頭露面”的活動上亮相等等。這種“明星激勵法”并未增加企業(yè)任何成本，只是給員工制定了具體的、具有美好前景和誘惑力，同時又現(xiàn)實可行的奮斗目標。這樣的激勵作用迅速收到了成效，短短的半年時間，該網(wǎng)站眾編輯在敬業(yè)精神、工作態(tài)度、工作能力等方面明顯提高，內(nèi)容質(zhì)量大大提升，訪問量快速增加，權(quán)威性和影響力也獲得長足進步。到2001年，該網(wǎng)站以超過競爭對手總和的市場占有率成為業(yè)界唯一的領(lǐng)袖。這一則花費小、效果佳的激勵方式，堪稱該行業(yè)激勵的典型。

　　問題： A公司應(yīng)用了哪些激勵理論?該公司的激勵政策之所以成功的關(guān)鍵是什么?