廣州大學2012年研究生入學考試管理學模擬試題（二）答案_跨考網

　　一、名詞解釋(每題3分，共15分)

　　1、組織文化

　　答：組織文化是一個組織中的行為模型，它是由組織成員共有的、構成管理系統(tǒng)和組織成員活動基礎的價值規(guī)范和行為準則。

　　2.MBO(Management By Objectives)

　　答：即目標管理，它是以系統(tǒng)的方法集合許多關鍵的管理活動，使組織中的上下級共同商定組織的目標，圍繞總目標制定各個部門和個人的目標，并有意識的引導人們通過協(xié)調和支持，來有效地達成組織和個人目標的全面管理系統(tǒng)。

　　3.管理層次和管理寬度

　　答：管理層次也稱組織層次，是指一個組織內從最高管理者到最低層操作人員之間的隸屬關系曾數，它來源于部門的劃分，是用來描述組織的縱向結構特征的。

　　管理寬度也稱管理跨度，是指一個管理者能有效的管理下屬人員的數目。

　　4.直線職權與參謀職權

　　答：直線職權與參謀職權是兩類不同的職權。

　　直線職權是管理者命令和指揮下層的權力。這種指揮關系從組織的最上層一直延伸到最下層，形成了一條命令鏈。

　　參謀職權是指職能部門和其他咨詢、助理部門的權力。這種職權體現在四個方面：第一，傳統(tǒng)權限。即為直線人員提出建議或提供服務的權力;第二，事先咨詢權。要求直線人員在采取行動之前得爭得參謀部門的意見;第三，事先爭得的權限。

　　5.直接控制與間接控制

　　答：直接控制是用來改進管理者未來行為的一種方法。其控制主體是直接責任者。它通過對主管人員的甄選，進一步的培訓，完善管理工作成效的考核方法等，使他們能夠熟練的應用管理的概念、技術和原理，能以系統(tǒng)的觀點來進行和完善他們未來的行為，防止出現由于管理不善而造成的不良后果。

　　間接控制是指：通過建立控制系統(tǒng)，對被控制對象進行控制的一種方法。其控制的主體是直接責任者的監(jiān)督者。這種控制方法是根據計劃和標準，對比和參考實際的結果，發(fā)現工作中的出現的偏差，分析產生的原因，追究其責任，并采取適當的糾正措施。

　　二、簡答題(每題10分，共60分)

　　1、簡述職務擴大化與職務豐富化的含義，以及他們的目的和意義。

　　答：職務擴大化和職務豐富化都是設計具有激勵作用的工作的常用方法。

　　職務擴大化又稱工作工作擴大化，是指在一個工作中所要求的任務數量，以及這些任務被重復的頻率。它一般情況下是為了克服工作細化的缺陷。但是我們應該注意職務擴大化的努力只是關注于增加任務完成的數目，其效果并不盡如人意。大多數工作擴大化的努力并沒有給員工提供什么挑戰(zhàn)性和有意義的活動，盡管它的本意是為了避免由于工作過度細化而導致的缺乏變化性。但同時我們也應該注意到在一些情況下也給員工帶來了積極影響，諸如滿意度更高，客戶服務狀況改善、差錯率降低等等。

　　職務豐富化又稱工作豐富化，它是通過增加計劃和評估責任而使工作縱向拓展。這種豐富化增加了工作深度，即員工對于自己工作的控制程度。換句話說，傳統(tǒng)上認為由管理者所作的工作現在授權給員工來做了。在工作豐富化的基礎上，工人在完成任務時應當擁有更大的自主權、獨立性和責任感。這些任務還應該提供反饋機制，使個體能夠評估和修正自己的業(yè)績水平。盡管工作豐富化有助于改善工作的質量、員工的積極性和滿意感，但關于工作豐富化的研究證據表明得出這一定論尚為時過早。

　　2.戰(zhàn)略計劃、策略計劃和運營計劃的主要區(qū)別是什么。

　　答：戰(zhàn)略計劃是指運用于整個組織，為組織確立總體目標，規(guī)定組織總的綱領的計劃。戰(zhàn)略計劃是由組織的高層管理者來制定，涉及較長的時間，它通常為五年或更長，其內容覆蓋廣而不規(guī)定具體的細節(jié)。它從組織發(fā)展的整體戰(zhàn)略出發(fā)，主要涉及長遠發(fā)展方向和資源分配方針和方案。

　　策略計劃又稱“施政計劃”，是指將戰(zhàn)略計劃中具有廣泛性的目標，轉變?yōu)榇_定的目標，并進一步規(guī)定達到各種目標的確切時間的一種計劃。它通常是由高中層管理人員一起制定的計劃。策略計劃中的目標比戰(zhàn)略計劃具體、詳細，并且它是按年度分別擬定的。

　　運營計劃又稱“作業(yè)計劃”，是指管理人員用于完成其工作職責的具體行動計劃。它通常是由中層和基層管理人員一起制定的計劃。其計劃的時間較短。運營計劃根據策略計劃確定計劃期間的預算。

　　3.決策與決策工作的主要區(qū)別是什么，區(qū)分二者的意義是什么。

　　答：決策是指在能最好的解決問題的幾種方案中做出選擇。

　　決策工作則是指為了解決特定問題和實現特定目標，在充分搜集并詳細分析有關信息的基礎上，擬定各種被選方案，依據評定準則和標準分析和選定方案、實施方案并評價方案的過程。它包括在做出決策之前的一系列前期的工作和決策后的實施以及評價決策效果的過程。可以從以下六個方面來理解這個概念：第一是決策是理性行為的基礎;第二局策有明確的目的;第三決策要有兩個或兩個以上的被選方案，否則就不存在決策;第四決策要進行因果分析和綜合評價;第五決策要經過方案的選優(yōu)過程。第六決策要有實施和評價效果的。

　　通過概念我們可以看出決策只是決策工作的一個環(huán)節(jié)。決策只是一個選擇的過程;而決策工作卻包含了決策之前、決策中以及決策后等一系列的工作。所以二者是有重要區(qū)別的。只有明確了二者的內涵才能夠保障決策的科學性、信息的全面性、可行性、選擇性、過程性的特點。最終使這種決策能夠幫助人們實現既定的目標。

　　4. 職務說明書與工作說明書的主要區(qū)別是什么。

　　答：(1)具體內容不同：

　　職務說明書用于闡述工作的性質，它包括陳述崗位的名稱，工作目的，工作內容，崗位職責，機器、工具和設備的使用，與其他工作崗位的關系，工作條件等。職務說明書主要說明了做什么，怎么做以及在什么工作條件下做等一系列的問題。

　　工作說明書用來說明擔當某項職務的人所必需具備的資格，包括完成某項職務的人所必須具備的資格，包括完成某一特定工作所需要的技能、能力、受教育程度、工作經驗、個性，以及其他證書說明文件等。

　　(2)側重點不同：職務說明書的側重點是工作崗位和職務，而工作說明書的側重點是完成工作的人。

　　5. 什么是行為定位評分法?它的主要優(yōu)缺點是什么。

　　答：(1)、行為定為評分法是近年來采用逐漸增多的一種方法，它可以說是評分表法的一種變通和改進，在評分表原有的等級系列中，針對每一個等級有對應的行為描述。評分項目是個人從事某一職務的具體行為事例，而不是一般的個人特質的描述。它與評價表法的區(qū)別主要有兩個：第一，它要求上級根據一系列工作行為項目來考核下屬，這些項目與被評價人所從事的特定工作具有密切的相互聯(lián)系。根據在一定程度上表現出與工作特定要求有關的有效行為來評價職工。第二，聯(lián)系行為評價法中的每一個選擇都有說明，或者“參照”。

　　(2)、行為定為評分法的優(yōu)缺點

　　優(yōu)越性：第一、因系統(tǒng)是在有充分了解工作需要和需求的員工積極參與下制定的， 績效評價能更加可靠、有效、有意義和完整。第二，因已經積極的參與了系統(tǒng)的制定，員工和監(jiān)督人員雙方對系統(tǒng)地接收性和義務承擔性能夠增強，并能降低評價所引起的抵制性和矛盾。第三，員工能得到準確和具體的反饋信息，這些信息可以清楚地指出某些方面的不足以及對培訓和發(fā)展活動的要求。

　　缺點：行為定為評分法的一個主要缺點是在其發(fā)展過程中涉及到的時間、精力和費用，特別是組織內的每一項工作都需要不同的評價，因此所需要的投資大，采用時應考慮這種方法是否更適用于那些本身主要包含實際可觀察的行為的工作。據有高度腦力勞動因素的工作，則難評價。

　　6. 公式“激勵力量=效價×期望概率”的含義是什么?其對管理者的意義是什么?

　　答：這個公式指的是期望理論，期望理論是由美國心理學家維托克.弗魯姆提出。期望理論的基本觀點是：如果人們預計自己的某個行為會給人們帶來既定目標，而且這個目標對自己有較大的吸引力，就可能激勵人們去完成這個特定的行為。

　　弗魯姆認為產生較大激勵作用的動力，取決于人們對所要采取的行動的全部結果的預期價值，以及現實的估計通過努力達到目標的可能性的大小(期望強度)。換言之，他認為：激勵的力量是兩個因素的乘機，是達到目標的價值乘以期望概率。期望理論用激勵力量=效價×期望概率。

　　激勵力量即動力，它是一個人所受激勵的程度;效價是一個人對自己行為成果價值量的主觀評價，也可以說是個人對取得某一結果的偏愛程度;期望概率是指一個人對自己特定的行為會導致某一預期成果的可能性大小的判斷。從公式中可以看出，如果一個人對達到某個目標漠不關心或毫無興趣，則效價就為零;如果這個人怨恨這個目標，不愿達到這個目標，則效價為負數。那么，其結果是毫無動力可言的。同理，如果期望概率很小或為零時，即實現目標的可能性微乎其微，即使效價很高，其結果也是使人沒有動力去實現目標。由此可見，激勵的動力取決于效價和期望概率兩個因素。

　　根據期望理論，作為管理者為了激勵員工應該從兩方面著手，一方面是提高員工對某一成果的偏好程度，即提高效價;另一方面應該提高和創(chuàng)造良好的工作條件，提高員工對實現目標的信心和可能性，即提高期望概率。只有這樣，才能極大的激發(fā)員工努力工作的內在動力。

　　三、論述題(每題25分，共75分)

　　1、 試評論“管理首先是一門藝術”。

　　答：在美國，管理學界至今也沒有就管理是否是一門科學的問題達成一致意見。美國著名的管理學家德魯克就認為，管理從來就沒有能成為一門“精確的科學”，它首先是一門藝術。

　　藝術是指在沒有充分信息條件下進行決策的藝術。藝術過程有三個特征：一是技能和手藝，二是想象力和洞察力，三是能進行溝通。管理過程也應同樣具備這三個特征。管理人員為了有效的完成管理任務必須具備一定的技能，掌握管理知識;他們也必須擁有想象力和洞察力去進行戰(zhàn)略創(chuàng)新工作;他們還必須能有效的與工作環(huán)境進行溝通。

　　盡管許多管理學原理已經成為科學經典，為人們廣泛研究和應用，但是人們還沒有能夠創(chuàng)造出一種不需要運用創(chuàng)造才能就實施管理的管理藝術。管理人員不可能單單依靠某些硬性的規(guī)章制度去處理所有事務，特別是當情況不十分明確 、不清楚該做什么時，管理人員需要運用創(chuàng)造力和直覺去做出決策。

　　2、 試析經濟全球化和管理國際化對企業(yè)管理研究和實踐提出的新要求。

　　答：經濟全球化是指國與國之間經濟的相互聯(lián)系、相互依存和相互競爭，在全球范圍內優(yōu)化資源，使經濟活動跨國界、超國界、趨于一體化的過程。全球化的發(fā)展首先表現為國家之間相互依賴程度的加強，各國國內政策的自由度減少。經濟全球化的具體體現在以下幾個方面：

　　第一金融全球化。從戰(zhàn)后各國金融的發(fā)展趨勢來看，國際金融的發(fā)展快于國際貿易的發(fā)展，這有利于更好的滿足各國發(fā)展經濟的需要?？茖W技術和現代通訊手段的不斷創(chuàng)新，使得金融的交易進一步全球化。第二，生產的國際化。生產的國際化是指商品生產在跨國界范圍內進行，生產要素在全球范圍內進行合理配置的趨勢。生產國際化的主題是跨國公司，跨過公司在世界范圍內進行活動，從而推動了科學技術、信息和只是在全球范圍的傳播和應用，促進了國際間的合作和交流。第三，生活國際化。這里包括商品和勞動力的輸出和輸入的國際化。這意味著人們工作和消費商品的種類的增多，國際間的文化交流也日益增多。

　　管理國際化是21世紀管理研究和實踐的重要領域之一。國際政治和經濟的發(fā)展造成的管理環(huán)境，要求管理國際化。管理國際化是一個普遍的問題，幾乎一切管理領域都面臨著擴大化，許多國內管理也需要把國際環(huán)境納入考慮的內容之中，一些原先不可能與國際關系有任何聯(lián)系的領域也受到變動著的國際環(huán)境的影響。因此，管理者就需要具有國際管理意識。作為一種新的管理趨勢，管理國際化對管理研究和管理實踐提出了新的要求。第一，管理人員必須了解不同的教育文化背景、價值觀，還有要熟悉各種法律、經濟、政治制度。第二， 國際化的管理使計劃工作變得更加復雜、困難，同時也使計劃工作更為重要。第三，管理國際化會導致新型組織結構的產生和發(fā)展。第四，國際化管理要求采用相應的人員配備模式和人事政策。第五，國際化管理中的控制工作有了一些新的內容，控制職能的執(zhí)行更多的收到跨國公司所獨有的若干環(huán)境因素的影響。

　　經濟的全球化以及管理的國際化對企業(yè)管理研究和實踐提出了一下的新要求：

　　第一，對管理思想方面的要求。(1)重視對人的管理。未來是知識和信息的時代，人不僅是知識與信息的傳遞者、使用者和制造者，同時還是組織中最重要的元素。因而21世紀的管理更加強調對人的管理。對人的管理要求理解人、尊重人、充分發(fā)揮人的主動性。(2)以顧客為導向。信息與網絡的發(fā)展使企業(yè)可以直接面對顧客。(3)重視無形資產的管理。未來的社會，信息與知識充斥全球，而且它們的傳播也記起方便與快捷，因而要求企業(yè)加強對無形資產的管理，其中包括知識產權、企業(yè)形象與生與、品牌以及人力資源等，以防被盜用，外流以及侵犯等。(4)重視企業(yè)競爭。信息化和全球化將在很多方面改變企業(yè)的競爭格局。第二，對管理方法和手段的要求。(1)在經營決策方面，計算機被應用到高層決策上，使得高層決策的速度和精確度加大。(2)在生產管理方面，“準時生產制”在生產和物流管理中的應用，大大降低了零部件和其他物資的庫存，降低了成本等。(3)在生產流程方面，實施企業(yè)再造。它的含義是：將組織的作業(yè)流程做根本性的重新思考與徹底翻新，以便在成本、品質、服務與速度上獲得戲劇化的改善。(4)在營銷方面，出現了網絡營銷，以及“企業(yè)形象再造”。它不僅使企業(yè)在消費者心中留下深刻長久的印象，也使企業(yè)形成良好的經營理念。第三，對組織結構方面的要求。(1)組織的分立化。分立包括橫向分立，即將有發(fā)展前途的產品分離;縱向分立，即不僅從事多種經營，而且對同一產品進行上下游的分離。(2)組織的柔性化。這要求建立臨時的團隊、工作團隊及項目小組，以保證組織具有一定的柔性。(3)組織結構中空化、網絡化。(4)組織規(guī)模的合理化。一個組織選擇更小、更精干的規(guī)模，還是選擇更大，更具規(guī)模優(yōu)勢的規(guī)模，在新的環(huán)境下要求更應合理化。第四，對管理人員的要求。未來對管理人員的素質要求越來越高。未來的管理人員不僅要管理素質越來越高的下屬，同時還要學會如何在變化的環(huán)境中，如何在經濟全球化的環(huán)境下進行有效的管理。未來的管理人員應成為知識管理者、變化管理者和跨國管理者。

　　3、 解釋法約爾的14條管理原則的含義，并重新審視這14條管理原則，試述它們當中哪些原則更適用于當代企業(yè)管理，并分析是否已經有哪些原則已經不再適用或不怎么適用當代企業(yè)管理了。

　　答：法約爾根據自己的工作經驗，那管理的一般原則歸納為14條：

　　第一、 勞動分工。勞動分工可以提高工人和管理人員的勞動生產率。它不僅適用于技術工作，而且也適用于其他工作。

　　第二、 職權與職責。職權與職責必須是相互聯(lián)系的。有權必有責，有責必有權。

　　第三、 紀律。紀律實質上是對組織成員之間達成的協(xié)定的服從和尊重的表示。紀律對企業(yè)的成敗非常重要，所有組織成員必須接受紀律的約束。制定和維護紀律必須做到嚴明和公正。

　　第四、 統(tǒng)一指揮。指組織內每一個人只能服從一個上級并接受他的命令。雙重指揮對企業(yè)的危害極大，必須引起各級主管人員的注意。

　　第五、 統(tǒng)一領導。指在一個組織，對于目標相同的活動，只能有一個領導，一個計劃。它是企業(yè)統(tǒng)一行動和協(xié)調各種力量的必要條件。

　　第六、 個人利益服從整體利益。個人或小集體的利益不能置于整體利益之上。

　　第七、 報酬。報酬及其支付方式應該合理、公平，應有利于調動組織成員的積極性。

　　第八、 集中化。指職權的集中或分散的程度問題。企業(yè)應根據各自不同的情況，尋找并確定能夠滿足各方面利益，并有利于達到最高效率的集中化程度。

　　第九、 等級鏈。指從最高層一級到最低一級管理人員的職權等級系列。這既是執(zhí)行權力的路線，又是信息傳遞的路線。等級鏈對于指揮是十分必要的，但是它在信息傳遞上并不總是最迅速的途徑。

　　第十、 秩序。完善的秩序要求組織為每個成員規(guī)定合適的崗位，而每個成員又應了解其崗位，做到“人皆有位，人稱其職”。

　　第十一、公平。主管人員應該公平的、善意的對待下屬，以鼓勵他們對組織的忠誠和對工作的熱情。

　　第十二、人員的穩(wěn)定。人員、特別是主管人員的不穩(wěn)定，是造成企業(yè)不景氣的原因和結果。

　　第十三、首創(chuàng)精神。組織全體成員的首創(chuàng)精神是企業(yè)發(fā)展的力量源泉。

　　第十四、團結精神。團結就是力量。必須注意保持和維護組織成員的團結、協(xié)調、融洽的關系 。

　　筆者認為人員的穩(wěn)定性、公平、首創(chuàng)精神以及團結精神等方面對于現代企業(yè)使非常重要的。而對于等級鏈以及集中化等方面就不太適合當代企業(yè)了。