管理學(xué)經(jīng)典案例題必知(四)_跨考網(wǎng)

　　管理學(xué)經(jīng)典案例題必知(四)

　　案例四：K公司承包經(jīng)營的失敗

　　K公司是1988年底成立的一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司總投資為800萬美元，注冊資金為400萬美元。在當(dāng)時，這是一個規(guī)模比較大的投資項目，歷時一年多才完成了公司的籌建以及全套設(shè)備的引進、安裝、調(diào)試，于1990年初正式投產(chǎn)。當(dāng)時，在我國經(jīng)濟體制改革關(guān)于經(jīng)營管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會上甚至流傳著"一包就靈"的說法。正是在這樣的背景，K公司的經(jīng)營管理最終采用了"承包制"的做法。K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，在當(dāng)時的Z省是第一家，因而顯得十分引人注目，被認為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個人背景來看，他定居法國30多年，在歐洲開有自己的工廠，長期與G產(chǎn)品打交道，對于G產(chǎn)品的生產(chǎn)可稱得上是行家里手，但由于長期旅居海外，對國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境卻不甚熟悉。承包前，他專門請歐洲有關(guān)專家，借助于計算機對承包方案進行了詳盡的測算與分析，最后在董事會內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10%。該目標(biāo)是以對歐洲同行業(yè)廠家政黨滿負荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。為了達到這一目標(biāo)，要求公司投產(chǎn)后的成本必須接近待業(yè)的平均水平，價格也要基本達到歐洲市場價格。考慮到公司建在國內(nèi)，如果按此目標(biāo)與國內(nèi)同類廠家作比照，其資金利潤率與投資回報率可分別達到25%與50%。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長期的期末或成熟期的期初，市場環(huán)境比較寬松的情況下才能達到。合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理?？紤]到自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧，很少有時間呆在國內(nèi)，專門從歐洲耳語了一位熟悉G產(chǎn)品的專家任常備副總，長駐中國，主管技術(shù)與市場，為了幫助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國內(nèi)聘請了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時，就由該總經(jīng)理助理負責(zé)日常工作。該助理受聘前為一家工廠的辦公室主任，曾當(dāng)過汽車司機，學(xué)過幾年法律。公司的員工主要是向社會招聘的。由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀略大一點的人都因此望而卻步，結(jié)果招聘來的員工都十分年輕，公司員工隊伍在年齡上沒有形成優(yōu)化組合。為了解決這一問題，公司不得不采用變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)問題，卻使得整個員工隊伍的成分變得十分復(fù)雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的，有臨時聘用的，還有退休返聘的。根據(jù)國家的有關(guān)政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫(yī)療保險、退休養(yǎng)老等方面都豐在著不同的待遇，致使不同身份的員工對公司的生存、發(fā)展有著不同的態(tài)度。

　　K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機構(gòu)精簡，職能集中，每個員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。公司的工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規(guī)定工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換;而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會職責(zé)不清。公司內(nèi)部好像有一條不成文的規(guī)定，不應(yīng)該關(guān)心和知道的事，盡量不關(guān)心和不打聽，包括公司的利潤、產(chǎn)品價格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種"各人自掃門前雪，休管他人瓦上箱"的想法。在質(zhì)量管理上，完全采用自檢的方式，公司內(nèi)不設(shè)專門從事質(zhì)量監(jiān)督以及質(zhì)量檢測的崗位。公司生產(chǎn)線的工人到試驗室自行操作，進行產(chǎn)品質(zhì)量測試，在允許的范圍內(nèi)自己作出調(diào)整。公司只設(shè)一位產(chǎn)品人庫及出廠的質(zhì)量檢驗員。在分配制度上采取的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理定，因而要求總經(jīng)理對員工工作情況的好壞必須做到心中有數(shù)。在產(chǎn)品市場方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場的接受都需要有一個過程，而在國際市場上已進入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。所以，公司認為，只要價格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營部，國內(nèi)銷售只委托一家合作單位進行。完成員工招聘后，在常務(wù)技術(shù)副總的帶領(lǐng)及培訓(xùn)下，員工很快掌握了操作要領(lǐng)。經(jīng)過試生產(chǎn)，僅花了兩個月時間，產(chǎn)品質(zhì)量就達到設(shè)計要求。經(jīng)過兩個月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運出公司，成功地出口到歐洲。公司上下看到了希望，無不為之振奮雀躍。但好景不長，時隔不久，由于當(dāng)時國內(nèi)外情況的急劇變化，原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場受阻。此時，另有幾家海外客戶提出降價要求。總經(jīng)理助理請示遠在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價格及利潤指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。這種情況下，起初員工們還可以練練兵，或做設(shè)備維修，但直至當(dāng)年7～8月份，外銷仍無轉(zhuǎn)機，再加上公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果也不佳。為了加強公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時決定成立產(chǎn)品經(jīng)營部，積極組織人員奔赴國內(nèi)各地進行產(chǎn)品推銷。但終因為時已晚，回天無力。年終結(jié)算顯示當(dāng)年公司虧損達人民幣400萬元，實際生產(chǎn)量只達設(shè)計能力的10%?？吹竭@種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同，結(jié)果400萬元的虧損，雖經(jīng)各方消化，仍以承包人賠償100萬元人民幣告終。

　　1.從整體上來說，該公司承包失敗的主要原因是什么?

　　A. 市場機會不好 B. 內(nèi)部管理失誤C.員工都是新手 D. 經(jīng)營管理不善

　　2.該公司承包合同中存在的主要問題是：

　　A. 承包期太長 B. 目標(biāo)定得太高C.歐洲專家測算有誤 D. 成本水平太高

　　3.從長遠發(fā)展角度考慮，該公司建立初期(即前1～2年)的工作重心應(yīng)該是什么?

　　A. 加強營銷工作，早日收回投資 B. 加強營銷工作，增加公司盈利

　　C. 加強營銷工作，在市場上站穩(wěn)腳跟 D. 盡量降低成本，增加公司盈利

　　4.該公司高層管理人員配備上存在的主要問題是：

　　A. 常務(wù)副總不熟悉國內(nèi)情況，無法與公司內(nèi)外進行有效的溝通

　　B.常務(wù)副總不懂業(yè)務(wù)，總經(jīng)理缺乏經(jīng)營能力

　　C.總經(jīng)理在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧

　　D.總經(jīng)理助理能力不夠強

　　5.該公司在內(nèi)部管理上所表現(xiàn)出來的主要特點是：

　　A. 絕對的集權(quán)主義 B. 公司內(nèi)部分工上存在著嚴重的相互分割現(xiàn)象

　　C. 乙公司上下缺乏有效溝通 D. 公司內(nèi)部職責(zé)不清

　　6.在市場營銷上，公司存在的主要失誤是：

　　A. 在操作上，沒有成立產(chǎn)品經(jīng)營部

　　B. 國內(nèi)銷售只委托給一家合作單位，沒有尋找多個合作伙伴

　　C. 已實行了承包經(jīng)營制

　　D. 在觀念上，只重國外市場，忽視國內(nèi)銷售

　　7."只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。"這種說法體現(xiàn)了以下哪一種典型的營銷觀念?

　　A. 生產(chǎn)觀念 B. 產(chǎn)品觀念 C. 推銷觀念 D. 社會營銷觀念

　　答案： 1.D 2.B3.C 4.A 5.B 6.D 7.B

關(guān)注“跨考教育”，聽說考研的人都關(guān)注了!