管理學(xué)經(jīng)典案例題必知(一)_跨考網(wǎng)

　　管理學(xué)經(jīng)典案例題必知(一)

　　案例一：A、B兩企業(yè)的經(jīng)營管理比較

　　第一部分：基本情況

　　1965年，美國的一家大型科技集團(tuán)在清理電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)時(shí)，將其屬下的兩個(gè)制造和裝配印刷電路板的工廠分別賣給了兩個(gè)不同的投資者。在更換所有者后，其中位于歐梅格市內(nèi)的工廠取名為歐梅格電子公司(以下簡稱A公司)，而地處市郊的工廠則改名為阿克米電子公司(這里簡稱B公司)。A公司任命原廠長康泰為公司總經(jīng)理，并保留了該工廠原有管理隊(duì)伍;B公司則聘請(qǐng)一電子研究所所長羅奇為總經(jīng)理，只保留部分該工廠原有管理人員。作為電子產(chǎn)品協(xié)作廠，A、B兩家公司均得益于70年代初期電子行業(yè)的迅速發(fā)展。A公司年銷售額達(dá)到1000萬美元，員工有550人;B公司年銷售額為800萬美元，有職工480人。但這兩公司也都期望著未來的更大發(fā)展與繁榮，由于A公司通常能較B公司賺得更多的凈利潤，這引起了B公司的嫉妒，為此，A和B兩公司之間經(jīng)常出現(xiàn)爭取同一生產(chǎn)合同的競爭。

　　A公司內(nèi)部有著詳細(xì)的組織機(jī)構(gòu)圖和職務(wù)說明書，對(duì)每個(gè)部門及每個(gè)員工都進(jìn)行了縝密的專業(yè)化分工，明確規(guī)定了各自的工作性質(zhì)與職責(zé)范圍。A公司的總經(jīng)理康泰把公司的高效益歸功于對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制，他認(rèn)為正是由于公司所保留的在隸屬于原科技集團(tuán)時(shí)形式的基本組織結(jié)構(gòu)，才使得公司在印刷電路板的大批量制造及裝配方面具有很高的效率。他相信，要不是由于市場需求是如此之大，以致于僅僅依靠A公司的力量無法完全滿足這些需求。其競爭對(duì)手企業(yè)早就不復(fù)存在了。就目前情況來說，A公司員工一般對(duì)工作感到比較滿意，但一些管理人員提出了擴(kuò)大工作自主權(quán)的要求。

　　B公司并沒有與A公司相似的管理部門，總經(jīng)理羅奇不相信組構(gòu)圖之類東西的作用。他認(rèn)為，公司的規(guī)模并不大，很多工作均需要各部門的配合工作，而像組織機(jī)構(gòu)圖這類東西只會(huì)形成人為溝通障礙，從而妨礙專家之間的相互交流與協(xié)同工作。他非常關(guān)心員工的滿足感，希望每個(gè)人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個(gè)組織的各項(xiàng)活動(dòng)。他強(qiáng)調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)行動(dòng)，不過人們的職責(zé)作硬性刻板的規(guī)定，不提倡人們?cè)谙嗷贤ㄖ惺褂脮嫖淖值男问?。公司技術(shù)部門的一位新成員說：“我剛來這里的一段時(shí)期，不知道自己該干些什么。今天同技術(shù)人員一起工作，明天幫助裝運(yùn)部門設(shè)計(jì)包裝盒，工作似乎亂哄哄的，但這卻使我有機(jī)會(huì)對(duì)整個(gè)公司的各方面活動(dòng)都有了比較全面的了解。

　　第二部分：公司內(nèi)部管理與樣品試產(chǎn)進(jìn)度

　　1976年，隨著美國電子行業(yè)徽型化發(fā)展步伐的加快，市場對(duì)晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路需求的上升。由于集成電路生產(chǎn)過程的高度保密，A、B兩公司以往所生產(chǎn)的印刷電路板主要是晶體管的配套產(chǎn)品。意識(shí)到未來的潛在威脅，這兩家公司都非常重視尋找新顧客。這年7月，有家大型復(fù)印機(jī)廠想為他們新試制的復(fù)印機(jī)產(chǎn)品的存儲(chǔ)器找個(gè)協(xié)作廠。由于該項(xiàng)協(xié)作預(yù)計(jì)每年有500～700萬美元的訂貨額，A、B兩公司在地理位置上都很靠近這家復(fù)印廠，因此，雙方都想以具有競爭力的出價(jià)贏得該協(xié)作合同。盡管結(jié)果A公司的出價(jià)稍低于B公司，但A、B兩公司都被要求試生產(chǎn)100件樣品。復(fù)印機(jī)廠還告訴這兩家公司：速度是關(guān)鍵，因?yàn)樗麄兊目偨?jīng)理已答應(yīng)其用戶將在年底前制造出一臺(tái)新的復(fù)印機(jī)。也正因?yàn)檫@一點(diǎn)，復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計(jì)師們十分緊張，他們向所有的協(xié)作廠施加壓力，要求這些廠家在復(fù)印機(jī)最終設(shè)計(jì)完成之前就開始協(xié)作件樣品的試生產(chǎn)。這意識(shí)著，A、B兩公司最終只有兩周的時(shí)間進(jìn)行樣品的試生產(chǎn)，否則就有可能影響整個(gè)復(fù)印機(jī)新產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)程。

　　這年的7月11日(星期一)，A公司拿到了復(fù)印機(jī)廠的存儲(chǔ)器設(shè)計(jì)圖?？偨?jīng)理康泰立即給采購部門送了份備忘錄，要求提前購買好生產(chǎn)所需的元器件。同時(shí)，他還將圖紙交給產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門，要求他們準(zhǔn)備好生產(chǎn)圖紙。而工藝設(shè)計(jì)部門也被告開始著手工藝設(shè)計(jì)，安排好工藝裝配順序以供生產(chǎn)部門使用。此外，康泰還向公司其他部門的負(fù)責(zé)人發(fā)出書面通知，揭示縮短生產(chǎn)周期為此項(xiàng)工作的關(guān)鍵所在，所表明他希望每個(gè)人都能像過去那樣高效率地完全任務(wù)。

　　開頭幾天，公司的各部門之間并沒有什么接觸，他們似乎都在按各自的進(jìn)度工作著。當(dāng)然，在這過程中，各部門都遇到了一些問題，例如：采購部門沒有及時(shí)采購到生產(chǎn)所需的各種元器件;工藝設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)生產(chǎn)裝配程序時(shí)也遇到了困難;技術(shù)部門對(duì)此項(xiàng)工作的時(shí)間緊迫性重視不夠，正忙于完成其他任務(wù)。康泰在協(xié)調(diào)與處理好公司內(nèi)部日常工作的同時(shí)，繼續(xù)與復(fù)印機(jī)廠保持著密切聯(lián)系，他每星期至少給復(fù)印機(jī)廠打兩次電話，一方面努力使他們了解自己公司的工作進(jìn)度，另一方面也試圖從他們那里進(jìn)一步得到設(shè)計(jì)改進(jìn)的信息。

　　7月15日(星期五)，康泰得知技術(shù)部門的工藝開發(fā)工作進(jìn)度落后的消息后，大為不滿。更壞的情況是，由于采購部門沒有備齊生產(chǎn)所需的各種元器件，所以，工藝設(shè)計(jì)人員只好建議在暫缺一個(gè)元件的情況下先把產(chǎn)品裝配起來，待采購到該元件后再補(bǔ)上去。這樣，成品裝配工作于7月21日(星期四)正式開始，這與計(jì)劃進(jìn)度相比已經(jīng)推遲了好幾天。次日，康泰視察工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當(dāng)天傍晚時(shí)分，康泰接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人打來的電話。廠時(shí)發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當(dāng)天傍晚時(shí)分，康泰接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人打來的電話。該負(fù)責(zé)人告訴康泰，復(fù)印機(jī)廠在7月19日(星期二)下午接到了B公司總經(jīng)理羅奇的電話，說B公司的工人發(fā)現(xiàn)了存儲(chǔ)器接線板設(shè)計(jì)中的一個(gè)錯(cuò)誤，并且已在該公司試生產(chǎn)的樣品中加以改正。該負(fù)責(zé)人還解釋說，經(jīng)他本人核查接線板的原設(shè)計(jì)后也確認(rèn)原設(shè)計(jì)有錯(cuò)誤，為此，要求A公司也按他派人送來的新設(shè)計(jì)藍(lán)圖對(duì)樣品予以更改，并且仍要求A公司能在原定的7月26日交貨。

　　新的設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，康泰立即召來生產(chǎn)主管探討更改方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)除了拆開組裝的好樣品的所有裝配件并卸掉接線板上的一些焊點(diǎn)，找不到其他更好的辦法。由于短缺的那個(gè)元件還未運(yùn)到，康泰只好吩咐生產(chǎn)主管7月25日(星期一)上午先增派工人拆開成品、修改錯(cuò)誤，爭取星期二完成此項(xiàng)工作。星期二傍晚，修改工作如期完成，短缺的元件運(yùn)到廠里。7月27日(星期三)早上，生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件裝上去，還得拆開所有成品。康泰聽后，感到很惱心，他找來工藝設(shè)計(jì)工程師，問他們能否解決這個(gè)問題。由于生產(chǎn)主管和工藝設(shè)計(jì)工程師對(duì)于如何裝上這個(gè)元件無法達(dá)成一致意見，康泰只好下令再次拆開所有成品，并要求裝運(yùn)部門準(zhǔn)備好紙板箱，以備星期五下午裝運(yùn)。到了星期五，即7月29日，康泰在親自檢驗(yàn)了一件樣品，發(fā)現(xiàn)它能正常運(yùn)行之后，放棄了最終全部檢驗(yàn)的要求，命令有關(guān)部門將已完工的50件試生產(chǎn)樣品運(yùn)往復(fù)印機(jī)廠。8月2日，A公司又運(yùn)出了余下的50件樣品。

　　再看B公司，早在7月8日(星期五)接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)藍(lán)圖前，總經(jīng)理羅奇就在公司召開的一次會(huì)議上將公司即將接到一項(xiàng)新任務(wù)的事通報(bào)給了各部門負(fù)責(zé)人，并希望大家在接到設(shè)計(jì)藍(lán)圖后馬上著手工作。7月11日，設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，各部門負(fù)責(zé)人再次開會(huì)正式討論如何做好這項(xiàng)工作。會(huì)議結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門同意盡快準(zhǔn)備生產(chǎn)圖紙，工藝設(shè)計(jì)部門則與生產(chǎn)部門一起共同進(jìn)行生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)。與A公司相似，在樣品試制中B公司也遇到了兩個(gè)問題：一些外購元器件未能按時(shí)采購到;裝配程序設(shè)計(jì)上也有困難。但是，在B公司，各部門的負(fù)責(zé)人及主要人員每天開碰頭會(huì)討論工作進(jìn)程，各部門之間互相幫助，努力設(shè)法解決這些問題。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門的負(fù)責(zé)人說他知道日本有一個(gè)貨源，從那里可以買到一般供應(yīng)商所無法提供的元器件。7月16日，B公司的采購部門果真在那里買到一些短缺的元器件，從而備齊了裝配所需的各種元器件。

　　7月18日(星期一)，B公司工藝設(shè)計(jì)工程師和生產(chǎn)主管共同制訂出了產(chǎn)品裝配計(jì)劃，準(zhǔn)備第二天開始正式生產(chǎn)。當(dāng)天下午，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和技術(shù)等部門的有關(guān)人員聚集在一起，計(jì)論并開始第一件樣品的試制工作。在試制過程中，他們發(fā)現(xiàn)復(fù)印機(jī)公司接線板設(shè)計(jì)上的那個(gè)錯(cuò)誤。經(jīng)過反復(fù)檢查設(shè)計(jì)圖紙以后，所有的工程師都認(rèn)定接線板設(shè)計(jì)有誤。當(dāng)晚，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門和技術(shù)部門人員利用晚上的時(shí)間重新設(shè)計(jì)了接線板，并修改了生產(chǎn)圖紙。星期二上午，羅奇得知原設(shè)計(jì)圖紙被修改的消息后，感到很吃驚，決定先征得復(fù)印機(jī)廠的認(rèn)可。到了星期三，復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人給羅奇回話說，同意B公司按星期二電話中所說的修改后的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行樣品生產(chǎn)。這樣，到了7月22日(星期五)，B公司試生產(chǎn)的100件樣品經(jīng)過質(zhì)量管理部門的檢驗(yàn)后正式裝運(yùn)出廠。

　　第三部分：協(xié)作生產(chǎn)合同的最終歸屬

　　試生產(chǎn)階段完成的100件存儲(chǔ)器樣品，經(jīng)復(fù)印機(jī)廠質(zhì)管部門復(fù)查，A公司有10件不合格，B公司的全部合格。這樣，A公司由于本來就推遲了交貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。盡管如此，復(fù)印機(jī)廠還是沒有把1976年下半年的生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)全部交給B公司，而是決定由A、B兩公司來共同承擔(dān)。只是在協(xié)作合同中，對(duì)A、B兩公司提出兩個(gè)附加要求，一是保證產(chǎn)品無缺陷，二是不斷降低成本。結(jié)果，在執(zhí)行協(xié)作合同的過程中，由于A公司的全面努力，使其產(chǎn)品的單位成本降低了20%，從而自1997年開始贏得了復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。

　　根據(jù)以上案例，回答以下問題：

　　1.在盈利這一最終目標(biāo)上，A、B兩公司相同，但在公司管理目標(biāo)上存在著差異，表現(xiàn)在：

　　A.B公司比A公司更注重工作效率 B.A公司比B公司更注重員工的滿足感

　　C.公司在管理上更注重以人為本 D.A公司注重工作的高效率，B公司注重員工的滿足感

　　2.A公司最終全面獲得復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器協(xié)作生產(chǎn)任務(wù)，主要原因是：

　　A. B公司覺得這項(xiàng)合同無利可圖，主動(dòng)放棄了競爭 B. A公司對(duì)原有管理方式進(jìn)行了調(diào)整改革

　　C. A公司充分發(fā)揮了原有管理方式的潛能 D. A公司除此之外，別無選擇

　　3.在上述案例所涉及的時(shí)間范圍內(nèi)，復(fù)印機(jī)廠與A、B兩公司面臨的宏觀環(huán)境變化因素主要是：

　　A.企業(yè)文化 B.技術(shù) C.經(jīng)濟(jì) D.A+C

　　4. B公司在100件存儲(chǔ)器樣品試生產(chǎn)中優(yōu)于A公司的主要原因在于：

　　A. B公司早于A公司從復(fù)印機(jī)廠那里得到了復(fù)印機(jī)設(shè)計(jì)藍(lán)圖的修改方案 B. A公司未像B公司那樣與日本廠家建立穩(wěn)定的元器件供貨關(guān)系

　　C. B公司總經(jīng)理特別慎重，對(duì)試生產(chǎn)樣品做過嚴(yán)格的最終檢驗(yàn) D. A公司所采取的管理方式與當(dāng)時(shí)的公司外部環(huán)境變化的要求不相適應(yīng)

　　5. 綜合本案例，可以看出：

　　A.A.B兩公司都采用了變革型管理，只是策略不同 B.A公司采用事務(wù)型管理，B公司采用變革型管理

　　C.A公司采用變革型管理，B公司采用事務(wù)型管理 D.無法確定。

　　參考答案： 1.D 2.C 3.B 4.D 5.B

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